Предприниматель и писатель Маргарет Хеффернан о том, что конфликты могут быть не только вредны, но, наоборот, полезны.
1 В 1950-х годах в Оксфорде работал удивительный врач, очень необычный, по имени Эллис Стюарт. Конечно, ее необычность заключалась и в том, что она была женщиной врачом, в 1950-е это случалось нечасто. Но она была необычной и в другом. Она занималась новым, развивающимся направлением в науке, в эпидемологии, изучением картины заболеваний. Она занималась сложной проблемой: рост случаев заболеваемости раком у детей. Тогда чаще всего рост заболеваемости соотносили с бедностью, но в этом случае, наоборот, большинство детей происходили из обеспеченных семей. Эллис долго искала финансирование для своего исследования, и когда наконец нашла его, было понятно, что это ее шанс. Тогда было непонятно, что именно искать, где может быть причина болезни, и она составляла анкеты, включая в них все возможные вопросы. Ели ли дети леденцы? Пили ли напитки с красителями? В каком возрасте они пошли в школу? И так далее. И когда ее анкеты стали возвращаться с ответами, обнаружился явный факт. В двух случаях к одному матери детей, заболевших раком, проходили рентгенологическое обследование во время беременности. Это открытие никак не согласовалось с общепринятым мнением о том, что рентген безвреден. К тому же, это не соотносилось с мнением о медиках как о тех, кто помогает людям. Все факты были в наличии, но никто не хотел думать об этом. Умирал один ребенок в неделю, но это ничего не меняло. Только спустя 25 лет после публикации результатов исследования рентген во время беременности был запрещен. Правда сама по себе не может привести к изменениям. Итак, на протяжении 25 лет Эллис Стюарт ведет упорную борьбу. Почему она была так уверена в своей правоте? У нее была превосходная модель мышления. Она сотрудничала с ученым-статистиком по имени Джордж Нил, который был всем тем, кем Эллис не была. Она была веселой и общительной, а он был затворником. Эллис была сердечной и отзывчивой со своими пациентами, а Джордж предпочитал иметь дело с цифрами более чем с людьми. Он говорил: «Моя задача — доказать, что доктор Стюарт ошибается». Он активно выискивал доказательства против теории Стюарт. Он старался по-другому взглянуть на ее подход, на ее статистику, по-другому обрабатывал данные. Он видел свою задачу в том, чтобы создать конфликт внутри ее теории. Потому что только невозможность доказать то, что она неправа, давала Эллис уверенность в том, что она действительно права.
2 Это замечательный подход к сотрудничеству: партнеры, которые вместе думают, а не просто поддакивают. Интересно, многие ли из нас отваживаются иметь таких партнеров? Эллис и Джорджу удавалось хорошо конфликтовать. В этом заключалось их сотрудничество, конструктивность мышления. Что же нужно сделать, чтобы создать конструктивный конфликт? В первую очередь, надо найти людей, которые отличаются от нас самих. Придется сопротивляться нашему желанию найти людей, похожих на нас. Нужны люди с другим образованием, другим способом мышления, опытом работы. Затем — привлечь этих людей к работе. Это может потребовать большого терпения и сил. Чем больше думаешь об этом, тем больше понимаешь: это похоже на своего рода любовь. Никогда мы не прилагаем столько усилий, если не испытываем настоящей тяги к человеку.
3 Меня поражает, что величайшие проблемы и бедствия, которые нам приходится переживать, происходят не из-за отдельных людей, а из-за огромных организаций, которые влияют на жизни миллионов. Как же «думают» эти организации? По большей части, никак. И не потому, что не хотят, а потому что не могут. Потому что люди внутри каждой организации боятся конфликтовать. По результатам опросов в Европе и Америке, 85% должностных лиц подтверждают, что, когда у них возникают вопросы или проблемы в работе, они боятся их поднимать. Боятся, потому что это может привести к конфликту, бояться ввязаться в споры, с которыми не справятся, потому что не уверены в своей удаче.
4 85% — огромные цифры. Это значит, что организации не способны на то, что удалось Эллис и Джорджу. Это значит, что люди в организациях не умеют думать вместе. Чтобы развить этот навык, требуется время и тренировка. Чтобы не бояться конфликта, надо начать думать о нем как о способе мышления. А затем — просто научиться делать это хорошо. Даже если вам кажется, что никто другой не поддержит вашу точку зрения, не стоит бояться ее высказать. Очень часто оказывается, что подобные вашим вопросы и беспокойство были и у других. Да, будут конфликты и споры, но в итоге вы наверняка получите сторонников вашей точки зрения, а главное — проблема будет решена. Когда невозможность молчать становится больше, чем невозможность говорить из-за страха конфликта, вы можете открыть очень многое для дела, и заявить о себе как о человеке, делающем это дело вместе с другими
5 Как добиться, чтобы подобные обсуждения проходили легче и чаще? В Делфтском университете (Дания) аспирантов учат так: они должны приготовить пять утверждений для защиты. Причем все равно, о чем эти утверждения, главное — готовность и способность их защищать. Отличное упражнение. Думаю, стоит учить ему и детей, и взрослых. Тогда у нас появятся думающие организации и думающее общество.
